Hvordan kan fonde understøtte radikal innovation?

Den helt store drøm for mange fonde er at lave en donation, der ændrer verden.

Altså impact i den samme skala som Rockefeller Foundations innovative riskorn, der har reddet millioner af mennesker fra sultdøden, The Robert Wood Johnson Foundations opfindelse af det standardiserede nødhjælpsnummer 911, som alle kan huske selv i paniksituationer, eller Aaron Diamond Foundations banebrydende AIDS forskningslab. Lad os lige dvæle ved sidstnævnte.

The Aaron Diamond Foundation blev stiftet i 1955 af ejendomsudvikleren Aaron Diamond og hans kone Irene, en tidligere Hollywood producer, der i øvrigt var kvinden som spottede et manuskript med titlen Rick’s Cafe, der blev til storfilmen Casablanca. Fonden levede et stille liv frem til Aaron døde i 1984, hvor Irene fik opgaven at bruge hele formuen på 220 mio. dollars på 10 år fra 1987 til 1996.

Sundhedsområdet var et centralt ben i strategien. 1980’ernes New York var voldsomt plaget af AIDS, og samtidig var det en sygdom præget af fordomme, modvilje og homofobi. Irene besluttede sig derfor for en helt enkel strategi: at etablere verdens førende AIDS forskningslaboratorium. Dvs. en ny uafhængig forskningsenhed med de helt rigtige mennesker i spidsen.

I samarbejde med New York City, der frit leverede et egnet lejemål til projektet, investerede Diamond Foundation ca. 30 mio. dollars i infrastruktur og forskerstillinger. Den vigtigste opgave var at samle det rette team, herunder identificere den rigtige leder af forskningscentret. Aaron Diamond Foundations rådgivningsgruppe pegede på en række velkvalificerede, erfarne professorer til jobbet. Idéen var at finde en seniorforsker med erfaring i forskningsledelse og med ’et navn’, der kunne vække anerkendelse.

Men Irene Diamond gik direkte imod rådgivningsgruppens og bestyrelsens anbefaling og valgte i stedet David Ho, en ung forsker født i Taiwan, uddannet virolog på Harvard University og på daværende tidspunkt ansat på UCLA School of Medicine. Ho havde allerede vist fremskridt i AIDS forskningen, men blev nu tilbudt at lede verdens mest ambitiøse AIDS-forskningsmiljø og håndplukke de bedste forskere fra hele verden og samle dem i et nyt, uafhængigt laboratorium. The Aaron Diamond AIDS Research Center blev hurtigt centrum for grundforskning inden for HIV/AIDS og det førte til en lang række afgørende forskningsresultater der ledte til den AIDS behandling, som vi har i dag. Det gælder bl.a. identifikation CCR5 molekylet, protease-hæmmere og anvendelse af kombinationsbehandling.

I 1996 blev David Ho kåret som Time Magazine’s Man of The Year, en anerkendelse af både David Ho’s bedrifter og af Irene Diamonds satsning på excellence og mod til at vælge nye talenter fremfor lange meritter. Og ikke mindst på baggrund af den helt radikale innovation, som forskningscentret på kort tid havde udrettet.

Men en ting er de historiske eksempler. Hvordan gør man i praksis? Er der en særlig vej til radikal innovation? Kan vi løse disse ’wicked problems’, der omgiver os? Hvordan får man puttet innovation i uddelingsstrategien?

Ti store amerikanske fonde har sat sig for at dykke ned i denne problemstilling. Bill & Melinda Gates, California Healthcare, David and Lucile Packard Foundation, John D. and Catherine T. MacArthur Foundation, John S. and James L. Knight Foundation, J.W. McConnell Family Foundation, Lemelson Foundation, Open Society Foundation, Robert Wood Johnson Foundation og Rockefeller Foundation er gået sammen om at dele best practice på området. Her er nogle af hovedpointerne fra deres fælles seminar om emnet i Chicago, byggende på den rapport som Monitor Institute skrev på baggrund af processen. Det handler om at ændre adfærd internt i fonden og om at finde nye måder til at identificere og i sidste ende udvælge de rette projekter.

Det første skridt er svært. Fra at arbejde med effektivitet, skalering og impact, skal man nu til at tænke helt anderledes. Det er ikke længere, de ting der virker, som skal støttes, men løsninger der måske kan tænkes at virke. Det er altså en risikobaseret strategi, der minder om venture capital markedet, hvor et succesfuldt projekt – en ”homerun” investing – kan retfærdiggøre at 9 andre virksomheder ikke bliver en succes.

Hertil kommer at udvikle en dyb passion for eksperimenter, fejl og læring internt i fonden. De normale monitoreringsprocedurer sættes ud af kraft og må erstattes af nye. Vi monitorerer altså ikke længere løsninger og implementering, men førstadiet, der har en hel anden modus operandum. Det er en ikke-lineær proces.

Andet skridt er at udvikle metoder til at identificere nye lovende idéer. Og her skal man lede langt mere kreativt end vanligt. En metode, der fremhæves er specifikke calls omkring Grand Challenges, som bl.a. anvendes af Bill & Melinda Gates Foundation, Knight Foundation og The Case Foundation. Metoden har den fordel, at hvor ansøger normalt skal beskrive den løsning som man arbejder med, hvor langt man er nået, og de fremskridt man har gjort for at få fondsstøtte, så er disse calls baseret på korte 2-siders ansøgninger, de er åbne også for virksomheder og ikke-akademisk innovation, og de er slet-og-ret idébaserede. Samtidig har selve konkurrenceformen ved Grand Challenges, ifølge fondenes erfaring, den styrke, at de deltagende parter på forhånd ved at konkurrencen på selve idéplanet er benhård, hvilket får dem til at arbejde mere intenst på at skærpe idéerne og ambitionen bag disse. Det øger sandsynligheden for at få ukonventionelle idéer frem. Samtidig giver de mange indkomne ansøgninger et overblik over det felt, som man har identificeret som en Grand Challenge. Man får altså gennem konkurrencen indsamlet en række af de bedste idéer, som så samtidig tegner et road map omkring problemet.

Men der er også mere personbårne modeller, hvor fonde gennem fellowship programmer investerer i særlige innovative eller entreprenante personer. Det er en model, der bl.a. anvendes af Open Society Foundation, Ashoka og The MacArthur Foundation. Idéen er, at give disse innovative personer arbejdsrum og frie rammer til at lave den forskning eller forretningsudvikling, der kan danne grobund for virkelig innovation. Det minder lidt om arbejdslegaterne fra kulturområdet, men her anvendt på en masse andre felter.

Tredje skridt er at udvælge de rette projekter med innovativ flyvehøjde og potentiale. Faren er at falde tilbage i de sikre valg, og omvendt skal man heller ikke i risikoens hellige navn undlade at anvende due diligencens grundighed. En model er at trække på den klassiske filantropiske strategi, de tusind blomsters model, som består i at dele mindre beløb bredt ud i fase et og så sætte de store beløb ind i fase to efter en screening af resultaterne i første fase. En anden model er at arbejde med ’searchlight partners’, altså betroede folk i frontlinjen af innovation, der kan bidrage til at identificere nye idéer og reportere tilbage fra innovative fora, forskningsmiljøer, konferencer mv. Metoden anvendes af Rockefeller Foundation til at hæve baren for egne idéer, identificere nye calls og styrke den rette selektion blandt indkommende ansøgninger. Eller man kan som Gates Foundation anvende et web-baseret system, hvor et bredt panel af innovative eksperter kan logge på og uddele ’guldmedaljer’ til de bedste idéer, der så finansieres. Dette anonymiserer processen og gør beslutningerne bredere funderede. Centralt i udvælgelsesprocesserne er, at fondene laver målrettede systemer til at sikre det rigtige ’touchdown’ i de innovative miljøer, men uden at falde for at kopiere andre systemer, fx offentlige forskningsfonde eller innovationspuljer.

Det handler i virkeligheden om at benytte den frihed som filantropiske fonde har i form af økonomiske midler, menneskelige ressourcer og handlekraft til at ramme de helt rigtige mennesker, som har den helt rigtige idé, og støtte dem med den helt rigtige form for support.

Svært? Ja… Umuligt? Nej…

Indlægget er skrevet af Henrik Mahncke og oprindeligt bragt på https://effektivfilantropi.wordpress.com/